能力模型、任務模型、人才培養選哪個?

筆者在最近兩年跟我的客戶交流過程中發現,現在的很多企業在人才培養的方向上都已經非常先進了,絲毫不遜色于歐美日韓的企業,但在具體采取何種方法上卻存在一定困惑。

現在國內很多企業都非常重視人才的培養工作,并且也都有單一的、較盲目的、臨時應急式的培訓,轉變成了系統性的、有針對性的、長期規劃的人才培養。但現在的人才系統培養上有兩大主流,一種是稍早一點出現的基于崗位勝任力(或能力模型)的人才培養方式,另一種就是稍晚一點出現的基于任務模型的人才培養方式,即學習路徑圖。很多企業認識到這兩種方式各有利弊,如何選擇適合自身的方式呢?怎么才能知道自身適合哪種方式呢?這,是一個問題。

 

各有利弊怎么辦?

基于崗位勝任力(或能力模型)的人才培養方式,其優點在于:關注勝任一個崗位的能力要求,考慮的長遠,制定的培養計劃也更有延續性。適用于非操作類的管理人員、非一線員工,尤其適用于高層人員。弊端在于:因其是針對較抽象的能力,而不是具體做某件事的方法,考慮了長遠但顧不了眼前,很多企業在短期內感到培養效果不明顯。不適合對一線員工進行技能的提升。

基于任務模型的人才培養方式即學習路徑圖的優點在于:關注員工完成本崗位具體工作的素質和技能,針對性強,見效快。適用于一線員工或基層管理者。弊端在于:因其關注的是當前的工作任務,在大環境瞬息萬變,企業不斷進行業務整合、機構重組的情況下,缺乏延續性,需要經常重新制定。

從上述分析我們可以看出,兩種方式各有自己明確的最適合的對象,但又有一些在基層或中高層管理者之間的重合地帶,企業的困惑也正是源于對此類人員培養方式的選擇。


 
這類人員以基層管理者和中高層人為主,這些人是公司運營的中堅力量。如何使這一群體人員能有步驟地快速進步,是所有企業在人才培養方面的重頭戲。

 

我們可以綜合運用

筆者認為需要兼顧這類人的長遠發展與眼前工作,全面考慮素質能力與崗位技能的綜合培養。所以,基于能力模型的培養體系和基于任務模型的學習路徑圖并不矛盾,甚至可以也應該綜合運用。
那么該如何運用?怎么才能更好的運用呢?那就是以能力模型為依據,以任務模型為準繩,制定員工發展與培養的軌跡圖。將個人職業發展、企業能力要求、崗位工作要求結合到一起。如下圖所示:



一般情況下,通過上述的“找、建、測、描、繪”五大主要步驟,就能逐漸建立崗位的發展路徑、細化到個體的學習路徑。具體每個環節如何實操,關鍵點又是什么?我們下次再分步詳解。

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