電力企業培訓效果轉化-“知道做到”的啟示

知行合一是歷來教育培訓所倡導和追求的境界,所學即所用,是教育培訓所能收獲最完美的結果。但知道和做到之間存在巨大的鴻溝,知易行難,即使員工掌握了培訓學到的全部知識,但不加以運用,培訓的目的就沒有達到,培訓效果基本為零?!吨雷龅健芬粫珜У?ldquo;學習-行為”體系,強調以企業目標為導向的學習,使學習不僅是個人行為,同時也變成一種企業行為,對電力企業培訓效果轉化具有較大的啟示意義。
 

諸多亂象,培訓主管很困惑

1.     培訓的定位模糊
培訓的初始定位是滿足員工能力發展的需要,為業務發展提供支持。但在實施過程中,卻經常遇到需要培訓的走不開,例如基層的業務骨干,不需要培訓的卻總是在培訓的怪圈,“培訓專業戶”應運而生。

培訓的初衷,是應該讓好的更好,精益求精,追求卓越,還是應該消滅后進,查缺補漏,補齊短板?培訓定位的不明晰,導致培訓工作開展困難重重,既難以見效,又難以推進。

2.     培訓的認知偏差
培訓是福利還是工作?福利是對主要利益的附加,例如對薪資的附加,常見的福利如交通補貼、餐費補助、醫療保險等等?,F今很多員工只關心工資水平,至于有沒有培訓無所謂,而培訓期間的優厚待遇,使員工常常把培訓當成了一種福利。究其原因,是很多員工沒有充分感受到工作競爭的壓力。將培訓視為一種福利,自然就不會發揮出培訓應有的作用。

日常培訓工作中,從高層領導到基層員工,都對“培訓是最好的福利”這一觀點深表認同。的確,參加培訓,不僅能提高員工能力,拓寬視野,對員工職業發展起到極大的幫助作用。尤其是外出培訓,還可以領略不同的風土人情,“旅游式”培訓、參觀考察大行其道。選擇培訓地點的時候,員工無一例外都會流露出到外面走一走的念頭。但受培訓經費的限制,培訓地點的選擇絕大部分還是會以自有基地為主。這也導致部分員工遇到培訓,總是首選參加外地培訓,而不考慮培訓內容是否適合自身。對培訓認知的偏差,導致員工舍本逐末,在培訓形式上過多糾結。

3.     培訓的效果不佳
培訓的越多,員工落到實處的就越少。目前,絕大多數的培訓都遭遇“四動式”培訓的尷尬,即“臺上講得生動,臺下聽得激動,出門想想感動,上班一動不動。”造成這種尷尬境地的原因,主要是員工對培訓往往有逆反心理。有的認為是強加于他的培訓,不得不來;有的習慣于現有狀態,害怕思維觀念更新;而更多的是對職業生涯規劃缺乏認識,沒有充分認識到培訓對企業對自己的重要性。

員工無法運用培訓中所學知識轉化到現實工作中來。在員工的工作環境中,存在著諸多阻礙員工進行培訓成果轉化的因素。其一,缺乏條件,比如時間緊迫、資源不足等工作本身原因;其二,缺乏將知識轉化應用的環境,比如部門管理者的不支持、同事的不支持。所學的東西不能很好地運用,于是產生副作用,也造成公司領導和員工都產生“培訓沒有太大實際用處”的觀點。

 

剝絲抽繭,挖掘內因

1.     信息超載,培訓的過多
在這個信息爆炸的時代,人們獲取信息知識的渠道和途徑廣泛,人們需要擔心的不是信息匱乏而是信息太多。對于那些只接觸過一次的信息,我們通常只能記住其中很小的一部分,而且很快會遺忘。

依據艾賓浩斯遺忘曲線理論。遺忘在學習之后立即開始,而且遺忘的進程并不是均勻的。最初遺忘速度很快,以后逐漸緩慢。一般規律是:先快后慢、先多后少。在最初的20分鐘遺忘了60%,而后遺忘慢了下來,一周后只能記住約15%,一個月后能記住5%已經相當不錯了。培訓完成后,學員的知識接受度僅占培訓內容的13%-22%,而且這其中還有一半是在工作場所的應用反饋中獲得的。換而言之,如果學員不在工作中有意使用受訓內容的話,知識接受程度又得再打五折,為6.5%-11%。隨著時間的推移,知識接受程度還在持續走低。
  
  


2.     消極過濾,接受的過少
絕大多數的人出于大腦的自我保護,會對接收的信息進行過濾。無論是從培訓班還是交流中, 都會無意識的封閉自我的觀念,帶有先入的看法,帶著批判的心態,甚至是一種恐懼的心理。這種消極思維導致:只能學到和利用到所接觸信息的一小部分;只能發揮自身極小的潛力;過早和過于輕易地拒絕絕大部分信息。

對于培訓的內容和知識,學員不會無條件的輕而易舉的接受它,每個人會以個人經驗、價值觀等因素,對信息進行取舍,從而導致培訓的總體目標難以達成,這就是所謂的“空杯”理論,一個人能夠接受多少,在于他原來已經“儲存”了多少。對信息的消極過濾,制約了學員的創造力和應變力,限制了學員潛力的發揮和成長,是導致培訓不見成效的原因之一。

3.     缺少跟進,吸收的更少
知識技能的掌握,是一個持續的過程,不可能因為偶爾的運用和短時的記憶一蹴而就。想要真正掌握學到的知識運用所學的技能,就必須制定一份適合自己的,且能得到必要指導和支持的跟進計劃。當前,員工接受完培訓回到工作崗位,領導不過問學習的情況,即使過問,也涉及不到知識的掌握程度。學員只好埋頭處理因培訓而累積的工作,根本沒時間運用所學會的知識,尤其是非技術區域的知識,如領導力、團隊建設、溝通表達等等。
   
獲取知識、分享知識、嘗試使用、觀察體會、自我表揚/激勵并加以修正,是一種簡單有力的跟進計劃,可以幫助學員最大限度地掌握并使用所學。

 

見招拆招、一舉擊破

1.     意識觀念的轉變-糾正對培訓認識的偏差
從整體來說,培訓的價值主要有:建設企業文化;塑造心理導向;實現知識技能提升。只有正確的引導,才使得公司領導正確理解、認識培訓。公司若能大張旗鼓地進行培訓,首先傳遞的是這樣的信息:這是一家尊重員工、鼓勵個人發展、對未來有著良好期望的公司。而這樣的信息則會反映出公司具有優秀的、雙贏的企業文化。培訓是員工終身學習的有效途徑,對人力資源的開發,員工潛在能力的挖掘,不是一蹴而就,不僅需要領導的長期重視參與,老師的知識講授,還要員工的積極配合,按照不同崗位、不同學歷和不同技能的要求,使員工接受最新的科學文化和技能知識的教育培訓,促進員工全面發展。

對于現代電力企業,面對電網的智能化、復雜化,需要員工盡快掌握設備性能和提高技能素質,既要看到自身的優勢,又要意識到潛在的危機。要認清時代發展趨勢,營造“無人不學、無處不學、無時不學”的學習氛圍,確立“工作學習化,學習工作化”的先進理念,將培訓視為企業不斷追求進步的重要途徑,要強化素質教育、專業技能和學習意識的培訓工作,加強掌握新技術的能力。努力實現“擁有文憑”向“擁有能力”的轉變。員工的學習能力、技能素質的提高,才能推動公司的發展。

2.     學習內容應該少而精-提高培訓內容的針對性
培訓要依據公司發展需要,結合崗位要求,再參考個人愛好和興趣特長以及發展方向和自身素質,收集相關的數據和篩選相關的信息,對培訓需求進行分析,區分次序和重點;定期對員工素質現狀進行盤點,考察是否適應現有的工作崗位;對員工工作崗位進行分析,找出存在的問題,發現員工的績效現狀和公司培訓對員工的期望之間的差距,為公司培訓奠定評估的基礎。要學以致用、用以促學、學用并長,有效整合各種專業學習、文化教育等培訓途徑。
  
公司要完善培訓評價使用一體化的體系制度,,把握好培訓對象、內容、方式、效果等四個環節,切實提高培訓內容的針對性、把握培訓對象的層次性,采用培訓形式的多樣性。要按照“缺什么,補什么”、“需要什么,培訓什么”的原則,對各類專業技術技能及管理人員的培訓,取得最佳的培訓效果。精簡培訓項目數量,挑選適宜培訓對象,以質取勝,聚焦問題。與其培訓項目泛濫,不如發幽探微,獨精一藝,力爭員工培訓頻率不超過1次每季度,既有效提高培訓針對性,又極大緩解工學矛盾。

3.     間歇性重復-制定持續的學習計劃
對于培訓所學的內容,不能期望學員一次性吸收,乃至完全接納,必須要使用間歇性重復這一重要的學習技巧。間歇性重復又被稱為行為條件學習或內部強化,因為知識要讓人產生持久的變化,必須要不斷被重復,不是不簡單的重復,而是經過一段時間思考之后的重復。類似廣告對于促成消費者產生消費沖動一樣,間歇性重復的運用無處不在。
信息從接觸到完全吸收為個人的知識,乃至成為自發自動的本能,一般要經歷以下的步驟,如圖

      
  
  

在員工接受完培訓后的一段時間,需要員工的直接領導給予更多的管理和指導,擔當企業教練的角色,幫助員工制定合理而恰當的學習跟進計劃。一份完備的學習跟進計劃,至少包含指導、支持、問責三大要素。在學員付諸實踐,做出嘗試之后,要明確給予表揚,并給出糾正改進的建議。例如,鼓勵學員在接受培訓之后,在單位內部就所學知識做個分享,一可以擴大培訓影響范圍,二是對學員所學知識的鞏固。加上領導人員對學員分享的鼓勵點評,既表明了對培訓重視的態度,又有利于內部學習型組織的建立。

4.     發揮領導教練角色-開發教練式領導力
教練式領導是一種用于人員開發和幫助員工自主實現工作目標的模式和方法,使員工在組織中能以最大的熱情和創造性來工作,并把個人目標和組織目標結合在一起的策略。教練式領導者能夠充分調動員工工作意愿,提高其工作能力,高效地完成工作目標,使企業以更強的適應性面對新的挑戰。

在下屬接受培訓之后,教練式領導者需要首先幫助下屬確定問題,因為下屬可能還不知道問題出在哪里;再幫助下屬設定目標;然后,明確指導下屬,并制定行動計劃;在行動計劃付諸實施之后,要清楚說明改進的理由,同時也聽聽下屬的想法,促進他們提出一些新的意見和想法,必要的時候支持和贊美下屬提出的任何意見和建議。

總之,提高企業競爭力關鍵在于培訓,員工培訓肩負著提高員工綜合素質、專業技術水平和工作能力的重任。企業應充分認識培訓的真正價值,注意培訓過程科學化,培育利于培訓效果轉化的工作環境,重視直接領導的教練職能,給予必要的指導和鼓勵,實施持續有效地學習跟進計劃,才能走出培訓效果不好的怪圈。

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