銀行網點轉型內部導入注意事項淺談

近年來,各銀行根據形勢需求,均已經歷或正在經歷網點轉型。各家銀行在借助三方公司或機構輔助銀行網點進行轉型落地的過程中,也在積極學習和汲取網點轉型導入經驗,并逐漸培養銀行內部專職的轉型導入內訓師對網點進行轉型批量導入,而隨著各銀行網點轉型的不斷深入,內訓師參與轉型導入的網點或多或少出現了一些問題,導致轉型后固化不夠,一些有益于網點運營和管理的科學先進理念并未最終落地實施,最終使網點轉型流于表面形式。
      
除內訓師選拔機制、個人能力和非現場導入因素外,以下問題也會對導入效果產生影響:

溝通與配合問題

網點轉型需要由支行到網點層面的全員努力,而部分網點乃至支行對轉型認知不夠深刻,因此內訓師下沉至支行和網點層面進行轉型導入時,溝通是否流暢便顯得極為重要,首先,針對管理層面內訓師需要傳遞轉型理念的同時,也需要與支行和網點管理層進行充分溝通,發現網點自身存在的問題,結合網點實際情況和導入要求,充分了解支行和網點管理層的想法和建議,導入才能順利實施;其次,針對員工層面需要對轉型所涉及的內容和需要員工配合的工作進行充分宣講,否則在導入時易造成理解偏差,導致工作配合出現問題,影響現場導入效果。

對客戶群體特征把握不足

內訓師在進行導入前,應對網點進行調研診斷,在遵循總行導入實施方案的前提下,應結合網點實際情況,制定“一點一策”的細化方案,而具體實施方案應結合網點現有客戶群體特征和客戶主要業務辦理類型從人員配置、崗位職責清分和服務營銷等多個方面進行導入,例如,對于精品型和旗艦型網點,應在導入過程中著重提升網點客戶維護方面的短板。

培訓內容與網點實際需求不符
一些內訓師因為缺乏的授課實操經驗,原有知識較為局限,或者能夠勝任的培訓課程僅限于在接受內訓師培訓時掌握的,如此在導入時對培訓這一核心環節生搬硬套或照本宣科,容易與網點員工對培訓的實際需求相脫節,降低網點層面對導入的期望值。

導入管理工具過于繁瑣,使用不便,或未對使用人進行充分培訓
網點轉型涉及多個方面,具體導入實施時需要將多個管理工具對接到相關崗位,一方面,內訓師在對網點進行批量導入時,可能傾向于將前期某網點導入時產出的管理工具未做優化處理 “移植”到另一網點,如此可能造成管理工具不適用;另一方面,過多的管理工具表格使用起來也可能間接加大對接崗位的工作量,內訓師是否對多個管理工具進行精簡優化尚存疑問;第三,內訓師須確保導入期間將管理工具的使用方法詳細講解給對接崗位,并輔以實際運用,避免管理工具的適用存在盲點而無法運用的情況。
       
網點轉型無法一蹴而就,就實際情況來看,部分網點存在導入結束后回潮的現象,各方在總結網點導入經驗并強調后期固化重要性的同時,銀行各管理層也應加大對現場導入過程的關注力度,在內訓師對下級行網點進行批量導入時,應加強對內訓師團隊的管理。如果導入過程不夠流暢,后期固化也就無從談起。

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